3.5.2.3 Bewertungsfähigkeit

Alternativen müssen unterschieden und bewertet werden. Für diese Tätigkeit ist eine Bewertungsfähigkeit Voraussetzung. Es wurde beobachtet, dass Führungskräfte Evaluierungskriterien, die eine Einschätzung von Erfolgen oder Fortschritten erlauben, in Entscheidungsprozessen uneinheitlich verwenden. Darüber hinaus werden Urteile trotz Auftreten neuer Informationen kaum geändert und Führungskräfte bleiben oft bei früher bewährten Vorgehensweisen, die sich als unangemessen herausstellen können. Innovative Erklärungsmuster haben es schwer und nicht selten wird weiterhin in alte Konzepte investiert obwohl sich der Misserfolg schon abzeichnet. Schließlich werden exponentiell wachsende Faktoren häufig unterschätzt, da ihre nichtlinearen Beziehungen kognitiv ungewohnte Probleme darstellen.

Neben der Antizipationsfähigkeit müssen Führungskräfte eine Realisationsfähigkeit mitbringen, um Änderungen im Handlungsumfeld auch tatsächlich umsetzen zu können. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass Führungskräfte oft Opfer ihres eigenen Wunschdenkens werden und die Auftretenswahrscheinlichkeit angenehmer Handlungsergebnisse entgegen der Datenlage größer einschätzen als jene unangenehmer. So wählen sie nicht selten die falsche Handlungsalternative.

Führungskräfte unterliegen auch häufig einer Kontrollillusion. Sie überschätzen ihre Handlungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume. Auch wird die Kontrolle über zukünftige Ergebnisse über- und die Bedeutung von Faktoren wie Glück und günstige Wirtschaftsverhältnisse, auf die man keinen Einfluss hat, unterschätzt.[1]

[1] Vgl. zu den verschiedenen „Biases“ in: Ibid., S.35 f; darüber hinaus auch in: Funke, J.: Problemlösendes Denken, 1. Auflage, W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart, 2003, S. 239 f; sowie in: Sternberg, J./Frensch, P.A.: Complex problem solving: principles and mechansims, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers, 1991, S. 165 ff; weiters auch in: Tversky, A./Kahneman, D.: Extensional versus intuitive reasoning: the conjunction fallacy in probability judgment. Psychological Review, Volume 90, Issue 4, 1983, S. 293-315; und in: Tversky, A./Kahneman, D.: Rational Choice and the Framing of Decisions, The Journal of Business, Volume 59, Issue 4, 1986, S. 251-278. Internetzugriff am 21.03.2012 unter http://www.jstor.org/discover/10.2307/2352759?uid=3737528&uid=2&uid=4&sid=47698785800627