7.2 Platzierung der einzelnen Entscheidungsmodelle im inkludierten Modell

Das Konzept des „homo oeconomicus“ mutet ein wenig an wie die alte Vorstellung der elementaren Geometrie, mit deren Hilfe versucht wurde, reale Objekte in dreidimensionalen geometrischen Objekten und zweidimensionalen Diagrammen darzustellen. Die Formen der Tiere, Pflanzen und Mineralien waren in ihrer Vielfalt und in ihren Eigenschaften viel zu umfangreich, als dass sie lediglich mit der elementaren Geometrie erfasst werden hätten können. Formen erschienen verdächtig und fragwürdig, die mit Hilfe der Geometrie nicht beschreibbar waren. Heute ist die Geometrie als Teilgebiet der Mathematik unabhängig von realen Erscheinungsformen und geht in der genauen und kohärenten Darstellung von Formen und Räumen weit über das hinaus, was in der realen Welt vorgefunden, von Durchschnittsmenschen verstanden und im Rahmen ihrer Vorstellungskraft erfasst werden kann. Die Darstellung eines vierdimensionalen Raums kann zB von unserem Gehirn nicht erkannt und verarbeitet werden. Dementsprechend geht das Konzept des „homo oeconomicus“ mit seinen hyperrationalen Annahmen auch weit über das hinaus, was real agierenden Entscheidern unter ihren kognitiven Rahmenbedingungen möglich ist. Das Modell negiert reale Gegebenheiten der Umwelt wie Informationsbegrenzungen und Zeitbeschränkungen. Es nimmt auf die Modalitäten der sinnlichen Wahrnehmbarkeit der Welt und die Grenzen neuronaler Verarbeitungskapazitäten keine Rücksicht. Als gefestigte Theorie der „Dimension 4“ ist der „homo oeconomicus“ ein Entscheidungsgigant. Unter Berücksichtigung der Aufmerksamkeits- und kognitiven Verarbeitungsspannen der Bewusstseinsvorgänge in der „Dimension 2 und 3“ ist das Modell des „homo oeconomicus“ aber weitgehend inadäquat für die Beschreibung eines realen Entscheidungsprozesses und häufig unbrauchbar in der praktischen Anwendung. Wird der „homo oeconomicus“ auf ein reales Anwendungsniveau herabgeschraubt, reicht seine Erfassungskapazität für die Vielfalt der Entscheidungsvariablen genauso wenig aus wie die elementare Geometrie für die Beschreibung der realen Dinge in der Welt. Man läuft Gefahr, in allem Dreiecke, Rechtecke, Würfel, Kreise und Kugeln zu entdecken, obwohl das Leben auch andere und neuere Formen aus seiner Unerschöpflichkeit hervorbringt.

Die Annahme des „homo oeconomicus“ kann blind machen für das, was vor den eigenen Augen geschieht. Logisch-formal richtig gedachte Zusammenhänge können zu inhaltlich schwebenden Luftschlössern und Scheinwelten werden, wenn realwirtschaftliche Entwicklungen auf Grund ihrer unbekannten oder neuen Ausgestaltung oder Komplexität nicht erkannt, falsch bewertet oder bewusst verdrängt werden. Nichts anderes geschieht zB an den Börsen, wenn Werte durch Spekulationen fiktiv erschaffen werden, die in der Realität der Welt sich gar nicht wieder finden.[1] Hier wird die Problematik ersichtlich, die sich daraus ergibt, wenn Theorien der „Dimension 4“ unangemessen vermittelt über die Bewusstseinsvorgänge der „Dimension 2 und 3“ nicht mehr mit materiellen Inhalten der „Dimension 1“ korrespondieren. Menschen konstruieren die sie umgebende Welt im Gedächtnis. Dabei kann die Übereinstimmung zwischen den inneren Gedächtnisrepräsentationen in der „Dimension 3“ und den äußeren Erscheinungsformen in der „Dimension 1“ leicht verloren gehen. Allzu oft bevorzugen wir eine Welt, die so ist, wie wir sie uns denken und sie gerne hätten, im Gegensatz zu jener, die uns real gegenüber tritt. Visualisierung und tatsächliche Wahrnehmung der Welt können nicht immer leicht auseinander gehalten werden, was umso mehr gilt, wenn es sich nicht um eine direkte Wahrnehmung, sondern um eine Erinnerung handelt. Die Wirklichkeit unterscheidet sich gegenüber der Vorstellung durch ihre Vielschichtigkeit, ihren Reichtum an Details und durch das Unerwartete (vgl. die Ausführungen zur falschen Erinnerung in Kapitel 5.3.3). Daran sollte man als Entscheider denken.

Das Verhältnis zwischen der mentalen „Dimension 3“ und der psychophysischen Verbundenheit der „Dimension 1“ und der „Dimension 2“ lässt sich nicht über fixe Gesetzmäßigkeiten beschreiben, sondern nur über Prinzipien der Konsistenz und Kohärenz. Diese Prinzipien setzen voraus, dass Menschen eine große Anzahl konsistenter Überzeugungen teilen und es ein durchgängiges Muster der Rationalität gibt. Diese Überzeugungen bilden als geistige Inhalte der „Dimension 3“ durch die bestehende Übereinkunft über ihren Inhalt und ein Handeln, das an ihnen bewusst oder unbewusst ausgerichtet wird, Wert- und Kulturstrukturen in der „Dimension 4“. Sollen diese Systeme stabil gehalten werden, reicht es aus, durch Beispiele, das Erklären von Zusammenhängen und das Erzählen von Geschichten und Mythen diese Systeme zu vermitteln. Bewerbungsgespräche, Feedbackgespräche in der Probezeit, Einführungstage für neue Mitarbeiter und anderes dienen dazu, diese manchmal ausgesprochenen, oft aber unausgesprochenen Übereinkünfte  zu vermitteln. Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern diese Inhalte zu erklären. Es ist notwendig, dass diese Inhalte von den Mitarbeitern geteilt werden, weil sonst das Kollektiv nicht als Einheit und in sich geschlossenes System in der „Dimension 1“ auftreten kann. Die soziale Dimension von Entscheidungsprozessen ist hier angesprochen. Die Inhalte können aber nur geteilt werden, wenn sie verstanden und verinnerlicht wurden. Es geht also darum, einerseits jene Mitarbeiter neu einzustellen, die schon eine mit dem Unternehmen korrespondierende Mentalität mitbringen und ihnen dann auch andererseits jene Bedeutungen zu vermitteln, die für die Unternehmung zentral sind. Entscheider müssen sich daher tiefgründig mit den Bedeutungsinhalten des Unternehmens in der ersten Landschaft der „Dimension 4“ auseinandersetzen und ihre Ausmaße und Grenzen kennen. Nur so wird es möglich, in einer sozialen Interaktion das Unternehmensselbstverständnis weiter zu geben und im Sinn dieses Verständnisses effektive Entscheidungen zu treffen.

Die Übereinkunft über Werte, Kultur und Politik und die mit diesen  im Zusammenhang stehenden Normen und Regeln ermöglichen eine Steuerung des Systems von einer Metaebene aus. Es gibt Institutionen und Einrichtungen, die ihre Existenz und gesellschaftliche Relevanz ganz klar formulierten und vermittelten Werten und Ansichten über die Welt verdanken. Doch auch Institutionen wie die Kirche und karitative Einrichtungen wie die Caritasverbände, die seit Jahrhunderten eine bedeutende Rolle in der Gesellschaft spielen, müssen erkennen, dass durch die Säkularisierung, also die Loslösung des Einzelnen, des Staates und der gesellschaftlichen Gruppen aus den Bindungen an die Kirche, und ein sich wandelndes Verständnis dessen, was unter „Sozialer Arbeit“ zu verstehen ist, sich die Rahmenbedingungen geändert haben und die alten Wertvorstellungen und Ansichten unter Druck kommen. So sehr eingeschliffene Wert- und Kultursysteme Stabilität geben, so sehr können sie aber eine Adaption an geänderte Bedingungen auch behindern, verzögern oder überhaupt unmöglich machen. Entscheider sind hier mit einer dreifachen Herausforderung konfrontiert.

Um Strukturen der „Dimension 4“ an geänderte Umweltbedingungen anpassen zu können, müssen sie in einem ersten Schritt sich mental an die geänderten Bedingungen ausrichten. Das ist eine Frage mentaler Flexibilität, die von der Beobachtungsgabe, Interaktion mit dem relevanten Umfeld, der Lernkapazität und der Bereitschaft sich selbst zu hinterfragen abhängt.[2] In einem zweiten Schritt müssen Entscheider klären, ob sich die gegebenen Strukturen überhaupt verändern lassen. Etablierte Strukturen geben Menschen Sicherheit. Sie haben sich in ihnen eingerichtet und gehen oft insgeheim davon aus, dass die innere Struktur der Einrichtung den äußeren Veränderungen schon trotzen und widerstehen wird. Für eine Institution wie die Kirche, die sogar die Aufklärung und das Erstarken der modernen Wissenschaft weitgehend überstanden hat, gilt dies zum Beispiel. Im zweiten Schritt ist also für einen Entscheidungsträger, der sich an neue Umweltbedingungen mental angepasst hat, zu klären, ob er überhaupt in der Lage sein wird, Bewegung in starre bestehende Strukturen zu bringen. Ist dies nach seiner Ansicht nicht möglich, muss er unter der Option des Ausscheidens aus der Struktur entscheiden, ob die Struktur noch zu ihm selbst passt oder nicht und ob er in ihr noch als Entscheider tätig sein kann oder will.[3] Kommt der Entscheider zum Schluss, dass Veränderungen möglich sind, müssen in einem dritten Schritt die entsprechenden innovativen Kräfte mobilisiert werden.[4] Hier reicht es nicht aus, lediglich von Innovation zu sprechen. Innere Einstellungen der Mitarbeiter und sozialer Druck sind weit stärker als die zarte Pflanze innovativer Vorstellungen. Es muss gelingen, jene Kräfte zu mobilisieren, die in der Lage sind, eingefahrene Rollenmuster und den Konformitätsdruck zu überwinden und das Spannungsverhältnis zwischen kreativem Ungehorsam und notwendiger Loyalität auszuhalten und auszusteuern. Bei Innovationen kann meistens nur eine vage Richtung angegeben werden. Klare Zielformulierungen sind nicht möglich. Innovation bedeutet immer einen Schritt in die Ungewissheit und Leere hinein.

Die zweite und dritte Landschaft der „Dimension 4“ müssen zugelassen werden. Es geht dann nicht darum, auftretende kognitive Dissonanzen durch Rationalisierung abzubauen, sondern darum, die Leere und Ungewissheit auszuhalten und in ihr stehen zu bleiben. Niemand kann garantieren, ob die Innovation gelingen wird. Aus diesem Grund ist Vorsicht und Feingefühl gefragt. Selbst im Fall „schöpferischer Zerstörung“, wie sie von Joseph Schumpeter beschrieben wird und eine Zerschlagung von Strukturen meint, um eine völlig neue Struktur aufzubauen[5], müssen Änderungen behutsam vorgenommen werden. Es geht mehr um ein Gespür für Balance und Richtung als um ein wirkmächtiges Erzwingen von Zielvorstellungen, was nicht heißt, dass keine harten und konsequenten Einschnitte und Maßnahmen gesetzt werden müssen. Die Herausforderung des Balancierens ergibt sich aus der Notwendigkeit, so viel altes Wissen und Know-how der bisherigen Struktur wie möglich zu erhalten und die alte Struktur soweit wie nötig zu zerstören und neu zu ordnen. Jene mentale Änderung, die der Entscheider in sich bewirkt hat, muss er jetzt in der Struktur bewirken. Erklären reicht hier bei weitem nicht aus. Der Entscheider muss verstanden und die vermittelten Inhalte verinnerlicht werden. Eine Änderung des Verhaltens ist angesagt.

So kann die Tatsache genutzt werden, dass Einstellungen durch neues Verhalten geändert werden können. „Agere contra“ nannten das die Lateiner. Man muss handeln, etwas tun und auch Fehler dabei machen. Denn es ist kein Fehler, Fehler zu machen.[6] Nur so können Theorien über Unternehmen anstatt der Unternehmen selbst sterben. Ein Innovationsprozess ist vielleicht die höchste Kunst sozialen Führens und Entscheidens.

Das Konzept der „begrenzten Rationalität“ nach Herbert Simon führt wieder zurück zum Spannungsverhältnis zwischen Konzeptionen im Kontext kognitiver Begrenzungen und Perzeptionen im Kontext spezifischer Umweltbedingungen und damit zum Wechselspiel zwischen der „Dimension 3“ und der „Dimension 2“. Der Maßstab absoluter Rationalität und das primäre Ziel der Suche nach einer optimierten Entscheidung wird zugunsten von flexiblen Aspirationsniveaus, die sich durch Umfeldbedingungen in Bewertungsprozessen dynamisch formen und Regeln für die Beendigung der Alternativensuche in einem von Simon als „Satisficing“ genannten Prozess  bestimmen, aufgegeben. Für die Festlegung des Anspruchsniveaus spielen neben sachlichen Komponenten auch emotionale Impulse und motivationale Bedingungen eine wichtige Rolle. Präferenzen hängen dann nicht nur von objektiven Sachinformationen, sondern auch von Bedürfnissen, Anmutungen, Einstellungen, Image- und Risikofaktoren sowie dem Zwang des Abbaus kognitiver Dissonanzen ab. Zentrale und periphere gedankliche Verarbeitungswege in der „Dimension 2 und 3“ gewinnen unter der Berücksichtigung des Involvements des Entscheiders für die Frage nach der Extensivität, Limitierung, Habitualisierung oder Impulsivität von Entscheidungen an Bedeutung. Neben diese Faktoren der „Dimension 2“ treten Regeln, die zur „Dimension 3“ gehören, soweit sie gedanklich entwickelt werden, und zur „Dimension 4“, soweit sie beständig angewandte Regeln darstellen. Diese Regeln charakterisieren den Suchprozess und berücksichtigen die Dynamik der Situation, bestimmen Stoppregeln unter Beachtung des Aspirationsniveaus und formulieren Entscheidungsregeln, die ohne Gewichtung aller potentiellen Begründungen eine Auswahl erlauben. Diese Regeln sind bestimmt von den inneren Landkarten, die von den Entscheidern unter den gegebenen kognitiven, zeitlichen und umweltbedingten Restriktionen in der „Dimension 3“ erstellt werden.

[1] „Mit realen Ergebnissen wirtschaftlicher Tätigkeit haben die neuen Finanzprodukte des Spekulationskapitalismus nichts mehr zu tun, mit Wahrscheinlichkeitsrechnung schon viel mehr“, schreiben Kurt W. Rothschild und Hans Bürger im Zusammenhang mit den Spekulationsgeschäften, die zur letzten weltweiten Wirtschaftskrise führten. Siehe in: Rothschild, K. W./Bürger, H.: Wie Wirtschaft die Welt bewegt. Die großen ökonomischen Modelle auf dem Prüfstand, 1. Auflage, Lesethek Verlag, Wien, 2009, S. 109

[2] In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die Forschungsarbeit von Eric Kandel hingewiesen: Mit Bezug zur Psychotherapie meint Kandel: „Besonders fasziniert mich auf Grund meines Interesses an der Biologie des Gedächtnisses die Möglichkeit, dass die Psychotherapie – die ihre Wirkung vermutlich zum Teil dem Umstand verdankt, dass sie eine Umgebung schafft, in der die Menschen lernen, sich zu verändern – strukturelle Veränderungen im Gehirn hervorruft und dass man mittlerweile in der Lage war, diese Veränderungen direkt zu bewerten.“ Kandel, E.: Auf der Suche nach dem Gedächtnis: Die Entstehung einer neuen Wissenschaft des Geistes, 3. Auflage, Wilhelm Goldmann Verlag, München, 2009, S. 394.

[3] Peter Drucker meint zu dieser Frage: „Menschen brauchen ebenso Werte wie Organisationen. Damit ein Mensch in einer Organisation wirksame Beiträge leisten kann, müssen seine persönlichen Wertvorstellungen mit den Werten der Organisation kompatibel sein; sie müssen nicht identisch sein, doch sie sollten einander so weit entsprechen, dass sie koexistieren können.“ Drucker, P. F.: Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren, 5. Auflage, Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin, 2007, S. 263

[4] Peter Drucker meint in diesem Zusammenhang mit Fokus auf die Wissensgesellschaft: „Für Manager enthält die Dynamik des Wissens einen deutlichen Imperativ. Jedes Unternehmen und jede Organisation hat das Management des Wandels in seine gesamte Struktur zu integrieren. Einerseits bedeutet dies, dass jedes Unternehmen sich darauf vorbereiten muss, alles aufzugeben, was es momentan tut. Manager müssen lernen, nach einigen Jahren eines jeden Prozesses … zu fragen: ,Wenn wir dies nicht schon tun würden, würden wir dann damit beginnen, mit dem Wissen, über das wir jetzt verfügen?‘ Wenn die Antwort negativ ausfällt, muss sich das Unternehmen fragen: ,Also, was tun wir jetzt?‘ Und es muss etwas anderes tun, als lediglich zu sagen: ,Geben wir eine andere Studie in Auftrag‘. Tatsächlich werden Organisationen in zunehmenden Maße planen müssen, etwas aufzugeben, statt zu versuchen, ein erfolgreiches Produkt, eine erfolgreiche Strategie oder eine erfolgreiche Methode künstlich am Leben zu erhalten.“ Drucker, P. F.: Die Kunst des Managements, 3. Auflage, Ullstein Buchverlag GmbH, München, 2006, S. 166 f

[5] Schumpeter propagierte einen Typus des Unternehmers, der im Lauf zyklischer Wirtschaftsentwicklungen in der Lage ist, alte Strukturen zu zerstören und neue unaufhörlich durch Sprengung bisheriger kreislaufähnlicher Bewegungsweisen zu schaffen und in diesem Prozess „schöpferischer Zerstörung“ einer dynamischen und sprunghaften Entwicklung zum Durchbruch zu verhelfen. Vgl. in: Schumpeter, J.A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Eine Untersuchung über Unternehmergewinn, Kapital, Kredit, Zins und den Konjunkturzyklus, 8. Auflage, Berlin, 1993, S. 110 ff

[6] „Die Harvard-Professorin Amy Edmondson fordert daher eine Kultur der ‚psychologischen Geborgenheit‘: Mitarbeiter müssen wissen, dass Fehler sie nicht in Gefahr bringen. Nur dann sei es möglich, von Fehlern zu lernen und gescheiterte Projekte abzubrechen. … Wie das in der Praxis aussehen kann, erklärt der Fehlerforscher Michael Frese: ‚Wenn ein Fluglotse in einer brenzligen Situation um Hilfe bittet, darf derjenige, der ihm beispringt, nicht sagen: »Was hast du da für einen Mist gemacht? « Es muss immer darum gehen, die Folgen des Fehlers zu beherrschen; nicht darum, einen Schuldigen zu suchen.‘ Solche Fehlerfreundlichkeit ist in den meisten Organisationen die Ausnahme. … Die Fehler des einen sind die Treppenstufen der anderen. … Wenn Scheitern routinemäßig bestraft wird, reagieren Mitarbeiter mit ‚Verantwortungsdiffusion‘. … Dann richten jene Fehler am meisten Schaden an, die gar keinen Schaden anrichten: Es sind die Fehler, die nicht gemacht werden, weil keiner es wagt, einen Fehler zu riskieren.“ Schaefer, J.: Fehler? Falsch!: Warum auch Irrtümer uns im Leben voranbringen, Geo Magazin Österreich, Gruner+Jahr Verlagsges mbH, Wien, Ausgabe 03, März 2012, S. 145 f